开放式创新：中国式创新实践指南 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

华为“一杯咖啡吸收宇宙能量”，同全球*学府开展研究合作，将基础理论应用于商业实践，逐步成长为全球企业；

从发现顾客痛点到确定技术方案提供商，海尔集团的卡萨帝F 冰箱仅用了三个月的时间，结果大获成功，这背后的原因之一是得到了来自海尔HOPE平台的支持；

BP在中国的出行领域进行广泛合作，积累了许多行业经验，融入创新生态系统，加速了自身的低碳转型；

宝马初创车库将德国的经验和流程本地化，与本土科技企业合作，融入了许多关于中国市场的洞见，做初创公司的“风险客户”；

……

随着新技术的飞速进步、知识和人才的剧烈流动，企业已经无法单纯依靠自身的资源和能力跟上时代发展的步伐。能否实践开放式创新，借势、借力、借智发展，成为企业兴衰成败的关键。

本书的作者不仅有理论研究的经验，同时还有深入开放式创新一线工作的经验，十分熟悉高校、初创企业、孵化器、加速器、投资公司等开放式创新生态系统的主要节点。他通过本书，较为全面地展示了开放式创新在中国的发展现状，给出了数十个优秀的实践案例，并通过这些案例总结出企业实践开放式创新的五个进阶步骤和四个具体方面。未来会有更多中国的企业可以依靠开放式创新，实现自身的转型和发展。

引言

开放式创新在中国/

章

开放式创新的缘起与中国机遇/

为何的研究中心会错失改变世界的机会？/

神奇技术在哪里与硅谷的崛起/

欧洲创新力的1平方千米在哪里？/

以开放姿态应对突如其来的颠覆/

从山寨时代到深圳崛起，从中国制造到中国创造/

理论与真实商业实践的距离/

创新生态系统：两个重要的节点/

第二章

企业与高校、研究机构的开放式创新实践/

始于技术，但不仅是技术/

华为：联动高校，高效创新/

巴斯夫：通过NAO汇聚专业人才/

上海交大：破解科技成果转化的难题/

清华大学x-lab：挖掘未来的创新之星/

第三章

企业与初创公司的开放式创新实践/

看起来很美，做起来很难/

戴姆勒：百年国际汽车巨头为何牵手年轻的中国创业者？/

飞利浦：和创业公司的合作共赢之路/

米其林：立足商业化和落地化的中国创新加速计划/

默克：一家独特的科技企业在中国做起了加速器/

法国巴黎银行：在中国“谋定而后动”/

宝马：初创车库，做初创公司的“风险客户”/

海尔：HOPE平台背后的创新机制/

博世：企业创新是否可以流程化？/

冯氏集团：利程坊是如何发展并迭代的？/

BP：如何快速融入中国出行领域创新生态系统？/

第四章

开放式创新与企业的内部创新、转型升级/

开放式创新外延的扩大/

英特尔：科技巨头内的“斜杠青年”/

霍尼韦尔：为何会鼓励员工“脱产”搞创新？/

华润集团：“试一下”试出的产业加速器/

上海仪电：老国企跳起新舞蹈/

第五章开放式创新的外部支持系统/

听起来很美，看起来很好，其实差异挺大/

微软加速器：不断迭代和更新的B2B平台/

Plug and Play中国：硅谷范儿与中国洞见的碰撞与融合/

中关村创业大街：大企业和初创企业相会在北京/

第六章

开放式创新的实践框架/

开放式创新为何知易行难？/

开放式创新的五个进阶步骤/

构建开放式创新文化/

打造和发展创新组织/

获取内部支持快速起步/

试错、探索与重构/

尾声

再出发，十字路口的徘徊/

参考文献/

致谢/

黄震，开放式创新的观察者、研究者、实践者，德国曼海姆大学EMBA、复旦大学管理学硕士。

在德国曼海姆大学商学院学习期间，开始系统研究开放式创新，近几年专注于观察和研究开放式创新在中国的实践。曾参与创建国内领先企业的创新孵化中心，并担任运营部总监。《财经》、36氪、FT中文网等众多知名媒体的特约撰稿人，并在国内领先的创新媒体开设开放式创新专栏。

目前在全球领先的汽车零部件集团担任中国区战略和合作业务发展总监。在此之前，曾服务于沃尔沃汽车集团、BP和罗兰贝格。

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开放式创新的五个进阶步骤

在2020年春节期间，我重读了诺贝尔文学奖得主，法国作家阿尔贝·加缪的《鼠疫》，发现了一个之前没有注意到的细节。

格朗是在市政厅工作的小小办事员，他一直有个文学梦，想写一篇小说，但是他的创作几十年来一直停步于小说的句话。他总是觉得有些措辞不是那么合适，不是那么准确，于是改了又改。后来，他不幸患上鼠疫，在以为自己快要死的时候，他让伙伴烧掉他的手稿，那份几十年来改了又改的小说的句话。

掩卷长思，我觉得此情此景，像极了许多企业的经营者和管理者的所作所为。他们希望寻求突破，希望在创新领域进行探索，但是却往往不能如愿。从主观上来说，他们希望面面俱到、精准布局、力求完美，但这往往很难做到。从客观上来说，绝大部分咨询公司、研究机构的报告都洋洋洒洒，从战略、组织、人力资源、领导力等多个角度阐述创新的“十个注意”“八大方法”，但如果企业按照这些报告所言进行创新，那无一不得伤筋动骨。即使企业的领导者有大勇气、大智慧，但在缺乏论证及可行性分析的情况下大动干戈，也是极为困难的事情。

当然，一直袖手旁观的研究者们可以说这是领导者们缺乏“战略眼光”“大局观”和“创新意识”的表现，但是我认为，这些研究者纯粹是站着说话不腰疼。我们可以想象，如果企业管理者在研究者们的论断的基础上积极行动，又偏偏失败，那么一定会被研究者们诟病“方向正确，执行不到位”。直到我读到纳西姆·塔勒布的新书Skin in the Game（万维钢先生将其翻译为《利益攸关》），我才明白，研究者们的行为是典型的、没有利益纠葛情况下的关心，套用万维钢老师的解读，这些报告都是研究者们“自说自话，跟真实世界没有利益纠葛”，这些研究者们“生活在虚拟的现实之中，并没有做到脚踏实地”。

那怎样才是实践“开放式创新”的正确姿势呢？我认为，可以从一些小事、小项目开始——开放式创新可以从一次拜访、一次旅行、一次交流谈话开始——然后逐步拓展，“小步快跑”，快速迭代。

创新之旅

欧洲领先的工业企业A公司的开放式创新实践，就来源于一次拜访。

当时A公司在中国区的管理层刚刚和签订了战略合作协议，目标是在3年内减少至少10%的物流费用。A公司的全球总部对这次合作将信将疑，因为对A公司的管理层来说是非常陌生的名字，A公司长期以来和欧洲许多物流公司进行合作，彼此有着很深的了解。

在A公司全球CEO来中国拜访重要客户之时，A公司的中国区总裁就安排全球CEO参观访问了位于上海嘉定的“亚洲一号”物流中心。面对托盘立体仓库及“无人仓”，全球CEO的态度发生了重大改变，从一开始的悠闲放松到后来的不停提问，甚至做记录。参观访问结束之后，全球CEO当即决定3个月之后要再次访问中国，这次他希望结合A公司的战略发展重点方向，了解在各个领域领先的中国企业。

3个月后，A公司的全球CEO及两位分别负责管理战略和研发的全球高级副总裁来到中国，他们的行程总共有3天：其中前两天都在参观访问中国的创新企业并与创新企业的管理层进行交流，甚至连午餐、晚餐时间都安排了闭门的座谈；后一天，A公司全球CEO和中国区的管理团队进行了3小时的讨论，后决定在中国试点开展3个创新方向的项目，并指示全球高级副总裁将创新实践拓展到欧洲。

通过这次创新之旅，A公司总部的管理层甚至是一把手，可以切实感受到创新的模式和产品带来的体验。在拜访许多跨行业的创新企业时，往往会在轻松的环境中，与创新企业管理层产生思维的碰撞和创意的火花。有了这样的经历，之后A公司在企业内部驱动开放式创新实践时，便会比较容易取得更多的支持、关注和资源。

创新之旅能否成功，关键要看合作的对象。的选择是那些已经与公司产生合作，并且在创新领域做得不错的企业。许多公司，特别是外企，提到参观访问创新企业，就会想到BAT，想到华为。但即使在参观访问BAT和华为，公司管理层受到深深的触动后，企业在开放式创新实践中也往往磕磕绊绊。公司往往还没有到与BAT、华为平等合作的段位，但是与之相匹配的创新公司，公司领导人——特别是外资公司领导人——又看不上。然后……许多情况下就没有然后了……

观察前哨

B公司是一家总部位于美国的中型生物医药公司，该公司的中国区主要承担销售及部分测试工作。中国区许多年轻的科学家希望承担更多更重要的任务。在平时的沟通交流过程中，他们对大数据、物联网、云计算等热门话题有一定了解，也了解许多中国企业在这些领域都处于领先地位，他们希望探索这些领先的创新企业的技术与公司业务的结合点。但是他们面对的首要问题是，他们自身对这些技术及市场应用的了解还非常有限。

经过和中国区研发总监的沟通，公司安排了几位来自著名高校的实习生进行资料的收集和研究。同时，公司与外部创新机构合作，使公司的科学家们每个月可以和5家创新企业进行沟通和交流，这些企业所在的领域都是B公司中国区的科学家们重点关注并希望学习了解的。

之后的每个月，这些年轻的科学家们都会定期聚在一起，阅读和学习研究报告，同时分享和创新企业沟通的感受，并且思考如何将这些新技术和企业研发的内容进行有效衔接。经过年轻科学家们的努力，他们发现通过某项人工智能的技术，有可能会将现有的检测效率提升14%。

经过反复实验，他们终完成了详细的调研报告，并向中国区及全球研发总部的领导们做了汇报。终，这个创新项目的研发任务在中国区落地。

通过观察前哨，企业可以了解创新模式及创新产品的应用，特别那些跨行业的应用。初企业对创新模式及创新产品的兴趣可以较为广泛，但是这种兴趣之后一定要被迅速收敛，开放式创新的实践者需要将关注点集中在重点产品、重点模式上，继而进行长时间的深入研究，并在此基础上寻找这些产品和模式与自身业务的结合点。

对于“观察前哨”而言，外部创新机构的选择是其中的关键因素。因为在初期，公司一般不具有这方面的研究能力和资源，所以一定需要依靠外部的力量。的状态，是选择已经较为成熟的外部机构——例如加速器、孵化器等——进行合作。而合作的内容，一定是跨行业的创新的模式及产品。因为在公司所在的领域内，外部创新机构大概率不会带来多深刻的洞见，但却可以提供跨行业、多维度的信息，提供更为广阔的视角。这份“外部视角”或者“跨行业视角”，是公司进行开放式创新的初始阶段所特别需要的。

外部合作

如果说在“创新之旅”和“观察前哨”两个步骤中，企业更多是停留在研究、学习、启迪的阶段，那到了“外部合作”这一步，企业就是在探求新的产品、模式和公司业务的契合点。

欧洲的环境保护企业C公司在中国的研发部门下设科技创新办公室，该部门在设立之初，更多是通过和中国的高校、研究机构沟通和联系，寻找解决方案。在2015年之后，科技创新办公室也承担了和外部的初创企业合作的任务。科技创新办公室的经理每个月都会参加研发部门管理层的例会，并通过这个平台了解各个部门正在进行的研究及中国研发部门的研发重点。之后，科技创新办公室会安排人手，使其针对这些业务部门重点关注和研究的内容，搜寻具有潜力的技术，特别是来自初创公司的技术。

经过沟通和协调，初创企业和公司研发部门的项目小组会进行面对面的沟通，一起讨论技术，商讨合作的可能性。一旦双方有意向合作，科技创新办公室就会承担项目管理的工作，从前期的文件准备、管理层报备批准，到中期的信息共享、明晰双方的开发流程等，科技创新办公室会一力承担，确保双方基于共同的目标进行研究，直至终完成原型产品。在原型产品完成之后，科技创新办公室还会听取项目小组的意见，以确定下一步的合作意向和具体措施等。

通过外部合作，企业可以在短时间内用较低的成本了解创新模式及创新产品在自身业务中的应用，以实现产品的快速落地。

对于“外部合作”而言，内部的创新机构将会扮演为重要的角色。创新机构将成为公司内部机构和外部创新企业沟通的桥梁，它既需要了解公司的重点业务领域及业务流程，同样需要了解外部创新企业的技术特点及合作期待，终找到双方都满意的契合点，促成合作。当然，在合作过程中，创新机构也将扮演桥梁和翻译官的角色，将双方各自的需求以对方可以接受的方式进行传递，并尽量使之可以嵌入双方的流程，从而达成双赢的局面。

内部孵化

上文所述的“外部合作”更多像“推动”，而“内部孵化”则更接近于“拉动”。“外部合作”更多是组织内部的创新机构，基于组织现有的需求，寻找合适的外部创新单位来进行匹配。而“内部孵化”更多是鼓励员工针对公司的战略重点，思考如何利用现有的技术、模式或者新技术、新模式，产生新的服务、产品。

D公司是北美的一家高科技企业，内部创业的文化和机制在组织内由来已久。公司的创新办公室每年都会根据公司的战略方向，向全公司进行创意征集。在收集了创意之后，创新办公室会邀请优秀的团队，介绍创新工具，帮助项目团队重新思考其创新意见，从而进一步打磨方案，同时邀请公司内部的领导层给予指导，帮助项目团队更为深刻地理解公司面临的挑战。

创新项目通过了轮的内部筛选之后，创新办公室就会将该项目纳入公司的创新池之中，根据入选项目的综合情况，寻找可以与之合作的外部创新企业和创新机构，使之与项目团队进行一对多、一对一的沟通。在之后的合作过程中，创新办公室会一直支持项目的发展，包括提供完善方案方面的指导及协调内部创新团队与外部创新团队的合作，使项目进入下一轮的内部筛选。

如果说“外部合作”更多针对已经确定创新方向的项目，“内部孵化”则是希望方案在起始阶段，就引入外部的创新合作伙伴，帮助公司内部的创新团队更加大胆和更具前瞻性地思考创新建议，从而在项目初始阶段就达成方案的创新性和可落地性之间的平衡。之后的内部和外部合作等，都是围绕着项目的快速落地展开的。

同样，在“内部孵化”阶段，内部的创新机构将会扮演为重要的角色，将不仅扮演沟通桥梁的角色，还需要向前一步，承担创新教练或者是创新情报枢纽的角色，为内部的创新文化的构建，以及创新方案的发展，提供更具前瞻性的支持。

战略投入

只有将前面的诸多铺垫做足之后，公司的管理者和经营者才有信心对公司做出大胆的改革，甚至all in（全押）创新领域。因为经过了之前的若干步骤，公司内部的创新部门及相关的研发、业务部门，已经对创新领域有了充分的认识、学习和了解，同时通过PoC等，已经部分掌握创新技术或模式和公司业务的契合点。在这样的背景下，领导层才有信心做出决策，其中包括成立新的创新部门或业务部门，独立设立子公司，甚至是开展兼并收购等。

这个阶段，则更多是公司常规的管理和经营操作的阶段。届时内部的创新团队会作为初始团队加入新组建的部门或子公司，开始将创新真正付诸产品和服务。

外部机构和内部能力的打造

从以上对各进阶步骤的介绍中，我们也可以发现，在实践开放式创新的初期，公司可以和外部创新机构合作，进行开放式创新的探索。外部机构的经验可以帮助公司省去许多初创时期的麻烦，同时，外部机构的网络也可以帮助企业在初始阶段，与外部创新企业建立联系。这些外部的创新机构包括但不限于高校、研究机构、咨询公司、加速器、孵化器、投资机构等。

在合作的初期，可以选择多个领域进行探索，但之后一定要将所关注的领域快速收敛，对重点领域进行深度挖掘，并且逐步培育和发展内部的创新力量。因为在之后的阶段，需要进一步加深对内部流程、产品及战略重心的理解和解读，这部分工作需要由内部的团队来完成。

这五个进阶步骤更多可以被看作是实践开放式创新的路线图，而在具体的实践过程中，还需要把握许多细节。我提出要做好四个方面，首先就是要构建开放式创新的文化。下面，我们的观察继续……

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☆实践开放式创新的五个进阶步骤和四个具体方面，几十个中国本土的创新实践，高校、研究机构、孵化器、加速器、初创企业、大公司的合作之道，从理论到实操，符合国情地讲透开放式创新

☆一本极易上手的商业作战手册，微软、华为、BP、宝马、海尔……世界顶流公司都在用

☆IBM大中华区董事长陈黎明、复旦大学管理学院产业经济学系主任芮明杰、Plug and Play中国CEO徐洁平、罗兰贝格全球合伙人王欣、FT中文网出版人张延携手鼎力推荐！

媒体评论

在过去的若干年里，本书的作者黄震走访了许多的企业、大学和研究机构——有跨国公司，也有本土企业，有百年老店，也有后起之秀——掌握了第yi手的资料，希望这些案例能够给读者带来一些启迪。

陈黎明 

IBM大中华区董事长 

本书通过对许多企业进行调研观察，结合开放式创新理论，提出了企业实践开放式创新的五个进阶步骤和必须做好的四个方面，并针对许多实践中的难点，提出了解决思路和方案，我觉得是具有参考性的。

芮明杰

复旦大学特聘教授、博士生导师，复旦大学管理学院产业经济学系主任

企业只有做到开放，才能在创新之路上获得更多的支持，分散试错风险，迎来更大的成功的可能。在过去三年，我很高兴和黄震先生在开放式创新的实践上有不少交流，本书也是他在过去实践开放式创新时的一些总结和思考，他的很多观点我也很认同。

徐洁平

Plug and Play中国CEO

黄震先生在罗兰贝格工作期间，曾经参与过创新项目的研究和企业的创新实践。我非常高兴地看到，近年来他还在继续研究创新案例，并总结提炼观点，形成他的思考框架。希望这本书带给大家思考和启迪，进一步促使大家讨论和研究商业模式创新。

王欣

罗兰贝格全球合伙人

黄震先生拥有在国际知名咨询公司及其他外企工作多年的经验，他通过这本书系统性地分析和阐述了开放式创新在中国的发展历程和实践，从实战和理论两个层面给读者呈现完整的概念和案例。作为FT中文网多年的撰稿人，黄震先生对行业的敏锐观察和深入思考给我们的读者留下了深刻的印象，相信这本书将会以其系统性和实用性给读者朋友更多助益。

张延

FT中文网出版人

前言

2018年2月，北京，理想国际大厦。

这是一次半年前双方都没有预想到的交流和会面。一方是几位50多岁的外籍高管，来自拥有百年历史的德国汽车巨头；另一方是几位20多岁的中国年轻创业者，他们创立公司还不足4年，但在2017年，他们的公司获奖无数，而且在市场占有率方面达到了中国。

一小时的交流之后，双方握手告别。在去机场的路上，我们作为战略支持方和那几位外籍高管进行了讨论，他们惊讶于这家公司扩张的速度之快，以及那几位年轻创业者的朝气蓬勃。他们说，他们需要更快，他们需要更加了解中国市场。

半年之后，这家德国汽车巨头的中国研发部门发生了很大的变化，特别在智能网联领域提出了“深度本土化”的口号。而那家创业公司，则陷入了重重危机，至今依然踉跄前行。

2018年12月，上海，陆家嘴。

“我觉得张教授的这项研究成果不错，我们可以考虑和他合作，购买引进他的技术嘛。”听到某金融控股集团董事长的点评，我们顾问团队吃了一惊，在座该金融控股集团高管们的面部表情也显示，他们没有料想到。

在和该金融控股集团董事长开会之前，我们顾问团队根据要求准备了一些反映金融科技成果的内容，同时在其中介绍了香港某大学人工智能领域的张教授的研究成果。这项成果，是张教授在几个月前发表的论文中提到的。

几周之后，该金融控股集团的高级副总裁带队前往香港拜会了张教授。张教授也非常愿意和该集团开展进一步的合作。一个月之后，张教授带着其他几位教授和几位博士生来到了上海，开始了为期两个月的现场工作。

在本书成稿之前，该金融控股集团的高级副总裁告诉我，基于和张教授的合作，集团的风险控制体系有了很好的提升，公司正在和张教授进行下一轮的合作。同时，公司还引进了张教授的一位博士加入研究院。董事长也指示，在人工智能领域要加大研发投入。

2019年6月，深圳，南山区。我和来自欧洲的研发总监G先生乘坐一家中国创业公司的无人驾驶汽车进行体验。G先生对这家创业公司的无人驾驶汽车赞不绝口，他说这些汽车不输美国的产品，而且在识别许多“有中国特色”的交通工具——比如电动车、三轮电动车等——方面，还有非常卓越的优势。

我们计划和这家无人驾驶汽车公司进行合作，之后免不了许多内部的流程，汇报、答辩、论证，然后准备更多的数据和材料……

一个多月之后，就在我们进行内部沟通的过程中，一家日本企业已经捷足先登，和这家无人驾驶汽车公司签署了战略合作协议。

我们终还是来晚了。

这是我在过去三年中经历的几个案例。在过去的几年中，许许多多类似的故事在中国的商业世界中一次又一次上演。许多大企业、大集团，甚至是跨国企业、跨国集团，纷纷打开了大门，开始走向外部，走向陌生的领域，它们将之称为“创新生态系统”——这其中有大学、研究机构，有创新企业，还有加速器、孵化器、投资公司。负责走出去交流和沟通的，有些是研发部门，有些是市场部门，有些是战略部门，有些是公司的投资部门……

做出“走出去”的选择并不是容易的，选择的背后，许许多多的企业高管们陷入了阵阵焦虑。他们对市场极度熟悉，他们和竞争对手“打”了大半辈子，但是却痛苦地发现，商业世界的底层逻辑正在发生着变化。

更加年轻的消费者让他们越来越看不明白，二三线城市的年轻消费者们更是“乱花渐欲迷人眼”。2020年《麦肯锡中国消费者调查报告》显示，二线及以下城市的年轻人涌现出来，成为新的消费生力军，具有很强的购买意愿。但是在北上广深等城市，消费群体已经开始更加理性、更加谨慎、更加注重性价比。以往用一个词就能轻易概括描述的“年轻消费者”群体，已经出现了巨大的差别，互相之间仅仅有些许的交集。

变化更加迅猛快速的新科技让他们越来越疑惑，而且百思不得其解。几年之前物联网、大数据、云计算热火朝天，转眼间机器学习、人工智能、智慧出行和新零售成了热门话题，而2019年大家又在纷纷讨论5G、区块链。对这些热门话题，众多的研究报告都在用颠覆、未来、趋势一类的词做似是而非的解释。当企业高管们刚刚似乎了解了这些名词背后的含义，正想在公司内展开讨论，看看这些新技术会对公司未来的战略、业务产生哪些影响之时，新的概念又扑面而来……这样的情况循环往复，还在继续。

更加迷茫的经济发展趋势及众多研究也让他们越来越恐慌，不知从何处起飞的“黑天鹅”、不知来自何处的“灰犀牛”，则加深了这份恐慌。随着人口红利、互联网窗口红利渐渐消失，内外部环境发生巨大变化，中国经济不再高速和超高速发展已经是不争的现实。在这样的背景下，似乎在各个行业，赚钱都没有以前那么容易了，甚至是否还能赚到钱成为许多企业高管们担心的问题。知识付费及线上商学院等在线教育新方式又快速普及了那些以往仅限于象牙塔内的理论，于是柯达、诺基亚等所谓“失败”案例变得耳熟能详。企业高管们失眠的理由又多了一条：害怕被颠覆，而且是害怕被不知道出现在什么地方的什么东西用什么方式瞬间颠覆。

对消费者的陌生、对新技术的疑惑、对未来经济发展的焦虑，共同形成了众多企业家和企业高管们的恐慌。于是，他们孜孜不倦，上下求索。终于，有两个字如同黑暗中的一道闪电，让他们看到些许希望。

创新！

让我们探究一下“创新”的缘起和内涵吧。仔细翻阅被大家认为是“创新之父”“创新理论鼻祖”的约瑟夫·熊彼特于1912年出版的《经济发展理论》，我发现熊彼特对创新的定义并没有出现在正文之中，而是出现在附录的“经济变动的分析”之中。他称“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能被分解为无限小的步骤的”。

而被大家引为经典的“创新的五种类型”，在正文中被熊彼特称为“新组合”，而且熊彼特所谓的新组合，既可以通过技术实现，也可以不通过技术实现。熊彼特描述说，“新组合”的实现称为“企业”，实现“新组合”的人们则被称为“企业家”。

之后的研究者们对熊彼特的思想不断做延展，由此形成了近现代西方经济学上两个重要分支：一是将熊彼特的创新理论和新古典学派的经济理论结合，重点研究技术进步及技术创新，由此形成“技术创新经济学”；二是基于熊彼特的制度创新理论，研究制度创新对经济发展的作用，由此形成“制度创新经济学”。这两个分支被统称为“新熊彼特主义经济学”。

从以上的描述我们可以看出，创新是一种思想和理论，并不是一种工具，单单从创新入手，是无法快速推导出解决问题的思路和方法的。更何况这一次的焦虑来自消费者的变化、来自技术的变革、来自经济环境的变化，这一切的一切已经超出了企业家和企业管理层现有的认知边界。

于是，走向外部，走向“创新生态系统”，是面对新问题的新尝试，是希望采用一种全新的思路和方法，去寻找可能的答案。他们希望尽快找到答案，而且好一劳永逸，清晰明确，便于落地操作。

但哪有那么简单？在和外部“创新生态系统”的沟通和接触中，企业家和企业管理者们也面临着许多问题：应该和谁交流和沟通，是高校、是研究机构还是初创企业？如何找到它们？如何判别它们的能力？如何判断它们所持有的观点和它们所提供的工具是否适合企业自身？如果双方觉得可以合作，那应该如何开展合作？有哪些合作的方式？又如何判断合作的结果？

而且，经过40多年的改革开放，加之近几年互联网尤其是移动互联网革命的赋能，以及中国人勤劳、勇敢、善良、智慧的传统美德，中国的商业世界已经成为全球市场中具有特色的存在。有些来自西方的理论可以很好地匹配中国市场的现状，但淮南为橘、淮北为枳，有的理论有水土不服之嫌。

幸好，有许多中国的实践者们已经走过了或成功或坎坷的探索旅程，为我们留下了难得的宝贵的经验和教训，留下了值得我们学习研究的诸多案例。他们有的也来自优秀的跨国公司，来自中国的优秀企业。因为工作的缘故，我有幸和这些公司的优秀代表结识：或是在提供咨询的过程中为他们服务、和他们交流，或是在商业实践的过程中向他们请教、听他们分享。

而这段旅程的名字，来源于加州大学伯克利分校Haas商学院的教授亨利·切萨布鲁夫教授在2003年的洞见。亨利教授强调，企业在创新过程中，可以引入外部的创新能力，同时也可以将自身的创新能力输出或者剥离给市场，他将这样的创新称为“开放式创新”（Open Innovation）。

对开放式创新进行研究的过程中我们可以发现，许多国际知名的企业，例如飞利浦、英特尔等也在积极实践开放式创新。或者说，它们也在走出去，通过和外部的创新枢纽合作，提升自身的创新能力。这些创新枢纽其实就是我们说的“创新生态系统”，而“创新生态系统”无外乎高校、研究机构、创新企业、投资公司、孵化器、加速器等。

如果再进行更为细致的研究，我们发现这些企业在实践过程中，运用了许多吉福德·平肖三世（Gifford Pinchot Ⅲ）提出的“内部创业者”（Intrapreneur）的套路和拳法，也运用了许多史蒂夫·布兰克（Steve Blank）、埃里克·莱斯（Eric Ries）提出的“精益创业”（Lean Startup）的方法和理念。

概念之间的相同之处或者差异应该交由理论研究者辨析和区分。从企业的角度出发，更为重要的是，如何将其整合归一，化为自身可实践、可操作的方法，提升自身的创新能力，从而在不确定的环境中找到发展的路径。

我将这段旅程和探索称为“开放式创新”,基于对开放式创新的中国实践者们的研究、观察和访谈，形成了呈现给各位的文字，希望他们的实践案例可以给到您——尊敬的读者——启发和启迪！

观察开放式创新在中国，我们首先还是回到原点，看一下亨利教授是在怎样的背景下提出开放式创新的思想和概念的。接下来，我们的观察继续……

书籍介绍

华为“一杯咖啡吸收宇宙能量”，同全球顶尖学府开展研究合作，将基础理论应用于商业实践，逐步成长为世界级企业；

从发现顾客痛点到确定技术方案提供商，海尔集团的卡萨帝F+冰箱仅用了三个月的时间，结果大获成功，这背后的原因之一是得到了来自海尔HOPE平台的支持；

BP在中国的出行领域进行广泛合作，积累了许多行业经验，融入创新生态系统，加速了自身的低碳转型；

宝马初创车库将德国的经验和流程本地化，与本土科技企业合作，融入了许多关于中国市场的洞见，做初创公司的“风险客户”；

……

随着新技术的飞速进步、知识和人才的剧烈流动，企业已经无法单纯依靠自身的资源和能力跟上时代发展的步伐。能否实践开放式创新，借势、借力、借智发展，成为企业兴衰成败的关键。

本书的作者不仅有理论研究的经验，同时还有深入开放式创新一线工作的经验，十分熟悉高校、初创企业、孵化器、加速器、投资公司等开放式创新生态系统的主要节点。他通过本书，较为全面地展示了开放式创新在中国的发展现状，给出了数十个优秀的实践案例，并通过这些案例总结出企业实践开放式创新的五个进阶步骤和四个具体方面。未来会有更多中国的企业可以依靠开放式创新，实现自身的转型和发展。