华为哲学概论（前华为神秘高管为您揭秘华为不为人知的内部事儿! 完整阐释一个公司的基本价值观、核心价值观和普世价值观！） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

本书对华为企业文化的运作方式与成功路径做了深入分析，阐述了有关华为的*、最热门的危机话题，并对其危机的产生原因及应对之法提出了自己的判断和见解。把华为的成功与危机放置在同一个参考系统中观察，在分析华为的成功路径的同时，也指出其中埋伏的隐患，把华为的成功与危机作为一件事情的正反两面进行了解读。

上篇：风华绝代乱世生——成功者华为

第一章 从代理商到业内大鳄——华为成长史

第二章 振兴通信，中华有为——华为人的精神食粮

第三章 老板，父亲，校长——多重角色下的任正非

第四章 抬头遥望北斗星——华为人的行动指南

第五章 走出去，才能走得更远——华为的国际化战略

下篇：问君能有几多愁——华为的危机

第六章 高处不胜寒——华为转型之困

第七章：关山难度——华为国际公关的挑战

第八章 艰苦奋斗过时了？——华为的企业文化危机

第九章 谁能替代任正非？——华为的接班人难题

附录：华为相关文献选编

         楼河，诗人，著有《楼河诗选》《野外七人诗选》等；著有《邓丽君私家相册》等。曾在华为公关部门任职。

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体制出逃者的福祸相倚

当任正非从一家国有的部门经理岗位上离职时，他与几位朋友凑齐了约2万元人民币创办了华为公司。其时为1987年，其地乃是深圳。这是一个了解华为的人所深知的故事。然而，大多数人关注的是华为2万元原始资金的创业之艰，却几乎忽视了任正非创业的时空背景——改革开放年代，一个体制化格局正在逐渐被破开的时期。这是一个崭新的年代，充满了变化、不安和机遇，所以当我们将华为或任正非放在这一历史维度上去观察时，却让我们对它有了另一番思考。

正如吉姆?科林斯在他的名著《基业长青》中所观察到的：“伟大的公司并不靠伟大的构想起家。”实际上，华为的创立，主要出于任正非本人的谋生需要。任正非本人就在《一江春水向东流》等多篇文章中坦承，自己是在人生无路可走的时候，才被迫创建了华为。

上世纪80年代，任正非由于中国整建制的大裁军，以转业干部的身份来到深圳一家国有企业——南油集团就业，尽管是从军队来到了民间，但实际上仍在巨大的体制中生存，得到体制的保障。虽然当初选择深圳，是因为这里代表了一种体制开放，让正值壮年的任正非怀抱梦想有所作为，但脾气火暴的他在新环境下仍是进展不顺，在一次交易中有200万货款他没有收回来。这在当时是一笔不小的数目，为此他打起了官司，但官司结束之后，他也难在南油集团待下去了。

体制是封闭的，要从南油离开去其他地方，并没有今天跳槽那么容易。当时的任正非养家糊口的责任很重，不但有自己和妻儿这个小家，父母也和他住在一起。为了养家，任正非只有选择了辞职“下海”创业，也自此正式告别了体制。“下海”是个很生动的词，下到沉浮的商海之中，意味着离开了岸上，要自己解决生存问题，要么在岸上已经把船造好，要么泳技高超，否则就是生死难料。这是一个巨大的身份转换，体制提供的一系列的福利待遇将随之消失，不仅如此，连养老金、公费医疗、工商保险等之前由原单位解决的社会保障也没有了。当时的人们出门办事，没有单位盖章证明，许多事情都干不成。

任正非被逼到一个“不游泳就淹死”的大海之中。这是一个民营经济开始兴起的年代，虽然生机显露，但依然是困难重重。民营企业的身份并没有得到意识形态的认可，在很多人心目中，民营企业主是不讲道义的。上世纪80年代，在任正非的原籍浙江甚至还发生过“柳市镇八王事件”，温州8名私营企业主被以“投机倒把”的罪名送入监狱。直到1987年，中国颁布了《城乡个体工商户管理暂行条例》；次年，又颁布了《中华人民共和国私营企业暂行条例》，提出了“私营企业是指企业资产属于私人所有、雇工八人以上的营利性的经济组织”，并“鼓励、引导私营企业健康发展，保障私营企业的合法权益”，才对民营企业有了清晰的界定和合法化。

祸兮福之所倚，风险有多大，机遇也可能有多大。1985年12月25日至1986年1月5日，国务院在深圳召开第二次全国特区工作会议，确立了深圳建立外向型经济的发展目标和工作重点。因此1987年创业的任正非也顺应时势，把华为定位为贸易型公司。创业之初，企业生存下去是首要目标，当时的任正非对华为并没有多么高远的抱负。华为前副总裁刘平在其《华为往事》中就回忆说，创立之初的华为虽名为技术公司，实际上并没有明确的方向，“什么赚钱做什么，还卖过减肥药”，真是与“技术”绝缘。

从代理商到豪赌自行研发

一次偶然的机会，经辽宁省农话处的一位处长介绍，华为开始代理香港鸿年公司生产的用户交换机PBX（也称为集团电话，是现代办公常用的电话通讯管理手段，可集团性管理外线来电与内线呼出），同时开始承担PBX的安装、维护等服务。鸿年公司的这款交换机是一款40门的模拟交换机，由几个香港青年研制，后来在珠海合资生产。任正非后来在一次讲话中回忆说，当时的代理业务做得并不顺利，“因为经常得不到供货，让客户逼得不知道如何是好，差点让人当成骗子”。话虽如此说，却给华为提醒了两点：交换机很火，中国通信市场正在快速发展；与其做代理，不如自己做产品。

代理生涯帮助华为进入了电信设备行业，虽然这是一个被任正非称之为“因为幼稚”而走进去的行业，却让他“因祸得福”，迈向了辉煌。1990年，香港鸿年公司被国有企业收购，新的公司也随后取消了华为对其交换机的代理资格。但是，凭借一两年来的代理经验，华为已经在电信领域积累了大量的客户资源，加之当时交换机的售价高昂，任正非决定自行开发用户交换机。

尽管是从无到有，但任正非强大的执行力却在产品开发速度上充分展示出来。1991年，华为就开始销售组装的小型程控交换机BH01，用于宾馆和小企业。但是这款交换机已经不能满足客户的需求，公司因此决定集中人力物力，要用几个月的时间，研发出华为自有品牌的交换机。在华为的宣传口径里，“自主创新”的用语鲜少出现，这个专利积累最为丰厚的中国公司，崇尚的是所谓的“开放式创新”、“站在巨人的肩膀上的创新”、“围绕客户需求的创新”，实际上并不拥有多少原创性专利技术。早期华为在研发交换机上就体现非常鲜明的“开放”，最早这款BH01，实际上是仿制的，“用复印机精确一比一地复印印刷板”，而所用的工具也不专业，是万用表和示波器。

通信设备的研发成本很高，这种“开放式创新”观念的形成，完全是基于一种务实主义的考虑，是华为减少研发失败成本的策略。在决意投入开发自有品牌产品之时，华为的人才、资金十分缺乏，对任正非而言，这无异于一场豪赌。但是，在看清程控交换机的未来市场时，这场研发的豪赌就变得极有意义。但也正因为这仍是一场豪赌，所以要尽可能降低投入的成本，减少不必要的浪费。

当时华为的研发人员几乎都是刚从学校毕业的学生。华为公司内部一直流传着一个画面：一群研发人员手捧教科书，“一边看着南京邮电大学陈锡生的《程控交换原理》，一边设计软件硬件”。不但研发经验匮乏，研发人员的配备也非常单薄，项目组的开发人员只有五六个人，要负责全部硬件的设计和软件的编写及调试，一位经历了当时情况的老员工回忆说：“关键时刻，从白天到晚上不断地编写软件，调试、修改、再调试。记得有位工程师，负责改写软件和测试全机性能。他累了就抽支烟或闭一下眼，病了也一边吃药一边不停地干。当项目成功，机器出厂，他又到上海指导安装开通，累得连眼角膜都掉了，不得不住院手术，才保住了视力。”

自行研发的过程虽然非常艰苦，但塑造了华为人的团队奋斗精神，比如广为人知的床垫文化：“十几张床挨着墙边一溜排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。在工段上班，包括开发人员，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干，包括公司领导也是这样。”“每天加班到很晚，熄灯就睡。四周老化测试的机架，设备上一闪一闪的信号灯，高频电流的振荡声，伴随着枕戈待旦的华为人进入梦乡。”

由于人员数量有限，所有员工的工作范围也就非常广泛，大家没有职位之分，搞研发的博士经常变成搬运工和包装工，设备测试好后，就临时叫上周围几个人一起将设备装箱，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。

创业时期的华为工资不高，更没有任何补贴和加班费可言。尽管人数不多，开始决定投入自行研发的1991年，公司的现金流还是十分紧张，到处借贷困难，到账的订货合同预付款，都全部投入到生产和开发。“产品出不来，全国各地已经预定华为交换机的催货电话、电报、传真不断，我们都感到前所未有的压力。”经历当时过程的老员工回忆说。

1991年12月，华为此次研发的产品终于通过了全部的基本功能测试，首批三台BH03（24/224）于12 月2日包装发货出厂。到月底，公司举办了一场简单的自助餐庆功会，庆祝华为第一个自有知识产权和品牌的产品出炉。但事后很多人才知道，公司在1991年收到的订货预付款也已经全部用完了，华为账上已经没有什么资金，“再发不出货，公司就要破产了”。

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书籍介绍

本书对华为企业文化的运作方式与成功路径做了深入分析，阐述了有关华为的最新、最热门的危机话题，并对其危机的产生原因及应对之法提出了自己的判断和见解。把华为的成功与危机放置在同一个参考系统中观察，在分析华为的成功路径的同时，也指出其中埋伏的隐患，把华为的成功与危机作为一件事情的正反两面进行了解读。