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本书全面归纳代表人力资源发展趋势的苹果、华为、阿里、腾讯、百度、小米、联想、谷歌、万达、万科、IBM等 知名企业的人力资源管理实践案例，读者可通过纵向系统学习各模块，横向标杆跨界分析，突破企业成长瓶颈的魔咒，打开从 到 的成功之门。

独特的人力资源案例分析，由点及面的模块讲解， 文化的立体视角，沿着企业不同发展阶段的脉络主线，从知其然到知其所以然，零距离吸收

人力资源管理实践。本书全面归纳代表人力资源发展趋势的苹果、华为、阿里、腾讯、百度、小米、联想、谷歌、万达、万科、IBM等 知名企业的人力资源管理实践案例，读者可通过纵向系统学习各模块，横向标杆跨界分析，突破企业成长瓶颈的魔咒，打开从 到 的成功之门。

独特的人力资源案例分析，由点及面的模块讲解， 文化的立体视角，沿着企业不同发展阶段的脉络主线，从知其然到知其所以然，零距离吸收

人力资源管理实践。

章 公司组织设计案例研究

1.1 Apple：改变世界的是天才还是Apple？

1.2 华为：从重装旅到陆战队

1.3 海尔：组织转型的狂想与实践

1.4 小米：联邦制式的“轻”型管理

第二章 人力资源组织设计案例研究

2.1 ：做有态度的政委——HRBP在的应用与实践

2.2 华为：来自业务回到业务的人力资源体系转型

2.3 腾讯：三支柱模型抱团打天下

第三章 干部管理案例研究

3.1 联想：由珍珠到项链

3.2 华为：宰相必取于州郡

3.3 阿里：中层干部管理的三板斧

3.4 谷歌：利用数据挖掘管理艺术的奥秘

第四章 人才发展管理案例研究

4.1 联想：用OHRt，做人才盘点

4.2 阿里：用能力魔方牵引发展

4.3 腾讯：员工能力的“攀登企鹅”

4.4 京东：基于角色特性的职位评估体系

第五章 培训培养管理案例研究

5.1 乐视：培养生态型人才

5.2 京东：培养十万员工的人才培养互联网模式

5.3 联想：办公司就是办人——与时俱进的新员工“入模子”

5.4 华为：华为大学如何成为培养将军的摇篮

第六章 全面薪酬管理案例研究

6.1 华为：如何从利出一孔到力出一孔

6.2 腾讯：用产品的思维做福利

6.3 京东：一线员工人效奖金激励实践

6.4 万科：用事业合伙人制实现利益与风险捆绑

6.5 中科金财：基于阿米巴思想的多层级合伙人经营责任制

第七章 企业文化管理案例研究

7.1 阿里：独步江湖的六脉神剑

7.2 腾讯：压榨VS丛林——以用户价值为依归的创新之道

7.3 百度：技术创新文化让我们与众不同

7.4 华为：考出来的文化

第八章 人员规划与招聘案例研究

8.1 腾讯：不让人才竞争输在起跑

8.2 万达：除了马云和刘强东都能拿下的营销式招聘

8.3 IBM：用雇主品牌建设打造人力资源忠诚度

8.4 华为：建立在获取分享制基础上的人力资源计划

第九章 绩效管理案例研究

9.1 阿里：看味道的绩效之道

9.2 谷歌：披着“绩效”外衣的OKR

9.3 Netflix：没有绩效管理体系如何管理绩效

第十章 员工劳动关系管理案例研究

10.1 公司裁员：不仅仅是钱那点事

10.2 竞业禁止：构建防止不正当竞争的护城河

附：本书重点企业简介

参考文献

胡劲松，硕士，实战派人力资源专家，近二十年来先后在华为、网秦、乐视等知名企业担任研发分部部长、人力资源 总监、人力资源副总裁等 管理岗位，有丰富的业务管理和人力资源管理的复合经验，擅长公司研发管理、公司治理架构、研发流程设计、组织变革、人力资源管控体系建立、激励与绩效管理、薪酬管理以及人才培养体系构建。

  个人著有畅销书《绩效管理从入门到精通》，并担任北京劳动保障职业学院客座教授、天津卫视《非你莫属》栏目人力资源专家。

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华为：宰相必取于州郡【胡说】笔者在华为工作十余年，经过多位中 主管的变动，但无论主管如何变化，业务依然稳定、健康地向前！相比于很多公司一朝天子一朝臣，华为的干部管理体系在很大程度上降低了个体对业务的影响，只要价值观不变、系统流程能支撑、作战队伍战斗力不下降，这个仗迟早能打赢。

    华为的人力资源价值链设计是围绕“价值创造”“价值评价”“价值分配”的循环而展开的，通俗点讲，就是攻下 多的山头，收获 多的粮食，养活 多、 强的队伍，再去攻下 多的山头。这样一个良性循环的机制，关键的抓手是干部管理。“唯有打造一支理念上高度一致，行为上率先垂范的干部队伍，才能实现人力资源导向冲锋。”很多公司战略制定好了，但如果没能将战略坚决执行到位的中坚层，华丽的战略也只是空中楼阁而已。作为公司中流砥柱的干部在困难时期能点燃自己“用微光照亮队伍前进的道路”，能四海为家、能上能下、身先士卒、有序流动……这在很多公司难以做到的神话，华为的干部体系是如何做到的呢？经过多年的发展，华为形成了一套成熟的干部管理体系，其中干部的选拔机制设计 为关键，本节在此研究介绍。

    3.2.1？“又红又专”的干部标准华为的干部很有特点，他们既能干活，同时也不会很把自己当回事，在华为很少看到外面常见的官僚习气、摆架子。一是大家确实忙，“顾不上”摆架子；二是华为干部清晰的文化和绩效标准导向，让干部摆不了架子。在华为不同的业务部门、不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准包括4个核心内容：1.核心价值观是基础对这大家应该比较好理解。对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此，华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

    华为认为“我们要求干部认同公司的核心价值观，并比其他员工卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后；冲锋在前，退却在后，以身作则，严格要求自己。”华为的核心价值观主要是三方面内容：以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗。华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这三方面进行判断。当然这要通过关键事件，来对干部价值观进行判断。

    【胡说】干部不一定要认同公司的核心价值观，你只要贡献高于成本就可以了，反观很多企业干部唯业务论，干部拥兵自重屡见不鲜，所以团队大了以后就一定要“削山头”，联想、华为概莫如此。华为要求干部一定要传承践行公司的价值观。海外哪个艰苦地区不去，那你就不能做干部，你下来，让能够跟公司价值观比较一致的人去参加管理，你就做基层员工。所以对华为的干部而言，这确实是需要有 高层次平衡能力的。

    2.品德与作风是干部的资格底线华为认为：“干部要看品德，不能唯才是举。品德的含义是广泛的，敢于到艰苦地区工作、敢于吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益是我们选拔干部的重要基础。艰苦朴素的工作作风是建军的 起码条件。华为公司倡导的干部作风包括：无私、用人 、不拉帮结派；实事求是，敢讲真话，不捂华为：宰相必取于州郡【胡说】笔者在华为工作十余年，经过多位中 主管的变动，但无论主管如何变化，业务依然稳定、健康地向前！相比于很多公司一朝天子一朝臣，华为的干部管理体系在很大程度上降低了个体对业务的影响，只要价值观不变、系统流程能支撑、作战队伍战斗力不下降，这个仗迟早能打赢。

    华为的人力资源价值链设计是围绕“价值创造”“价值评价”“价值分配”的循环而展开的，通俗点讲，就是攻下 多的山头，收获 多的粮食，养活 多、 强的队伍，再去攻下 多的山头。这样一个良性循环的机制，关键的抓手是干部管理。“唯有打造一支理念上高度一致，行为上率先垂范的干部队伍，才能实现人力资源导向冲锋。”很多公司战略制定好了，但如果没能将战略坚决执行到位的中坚层，华丽的战略也只是空中楼阁而已。作为公司中流砥柱的干部在困难时期能点燃自己“用微光照亮队伍前进的道路”，能四海为家、能上能下、身先士卒、有序流动……这在很多公司难以做到的神话，华为的干部体系是如何做到的呢？经过多年的发展，华为形成了一套成熟的干部管理体系，其中干部的选拔机制设计 为关键，本节在此研究介绍。

    3.2.1？“又红又专”的干部标准华为的干部很有特点，他们既能干活，同时也不会很把自己当回事，在华为很少看到外面常见的官僚习气、摆架子。一是大家确实忙，“顾不上”摆架子；二是华为干部清晰的文化和绩效标准导向，让干部摆不了架子。在华为不同的业务部门、不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准包括4个核心内容：1.核心价值观是基础对这大家应该比较好理解。对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此，华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

    华为认为“我们要求干部认同公司的核心价值观，并比其他员工卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后；冲锋在前，退却在后，以身作则，严格要求自己。”华为的核心价值观主要是三方面内容：以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗。华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这三方面进行判断。当然这要通过关键事件，来对干部价值观进行判断。

    【胡说】干部不一定要认同公司的核心价值观，你只要贡献高于成本就可以了，反观很多企业干部唯业务论，干部拥兵自重屡见不鲜，所以团队大了以后就一定要“削山头”，联想、华为概莫如此。华为要求干部一定要传承践行公司的价值观。海外哪个艰苦地区不去，那你就不能做干部，你下来，让能够跟公司价值观比较一致的人去参加管理，你就做基层员工。所以对华为的干部而言，这确实是需要有 高层次平衡能力的。

    2.品德与作风是干部的资格底线华为认为：“干部要看品德，不能唯才是举。品德的含义是广泛的，敢于到艰苦地区工作、敢于吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益是我们选拔干部的重要基础。艰苦朴素的工作作风是建军的 起码条件。华为公司倡导的干部作风包括：无私、用人 、不拉帮结派；实事求是，敢讲真话，不捂盖子，对事负责；耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。”华为在选拔干部的时候，不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行的。如在评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风时，会从这些方面来进行评价：是不是用人 ，不拉帮结派？是不是实事求是，敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？每个行政干部在任命前都会进行公示，由公司党委收集员工对于干部的各类意见，对不符合任命条件的干部，党委有权不予任命，对于在岗的干部也有权进行弹劾。

    3.绩效是必要条件和分水岭华为认为“绩效是分水岭，是必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里的饺子，我们是不承认的”。只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”的意思。

    大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人在加入华为之后，他过去所有的学历、工作经历一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑 。因此就像一个巨大的马群，万马奔腾，一定会有那些跑得 快的人。

    什么是华为认可的绩效？有3条标准：对客户产生贡献才是真正的绩效；关键行为过程要以结果为导向；素质能力不等于绩效；华为不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

    在华为，绩效是评价一个员工 重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会，等等。

    4.能力是成功关键的要素华为 早从1996年就开始跟Hay合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。其中包括了9项关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫作“干部9条”。华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢地演化成了干部四力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。

    干部四力是对所有干部的牵引标准，但重点又有不同： 干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

    华为认为“以干部四力（决断力、理解力、执行力、人际连接力）为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，能力是从过去的关键绩效行为中验证出来的，实现了目标，才能叫能力”。

    3.2.2？猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡华为的干部队伍 庞大，在2014年就有一万两千多名干部，有 多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。”就是说华为的干部一定要从基层一线来，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

    1.华为干部选拔的三个优先（1）优先在成功实践和成功团队中选拔干部；（2）优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；（3）优先在影响公司长远发展的关键实践中选拔干部。

    2.华为干部的流动频繁一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部“之”字形的发展是华为提倡的。也就是说，一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是“烟囱式”的发展。华为是“之”字形的发展，是在干部的周边领域发展，如研盖子，对事负责；耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。”华为在选拔干部的时候，不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行的。如在评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风时，会从这些方面来进行评价：是不是用人 ，不拉帮结派？是不是实事求是，敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？每个行政干部在任命前都会进行公示，由公司党委收集员工对于干部的各类意见，对不符合任命条件的干部，党委有权不予任命，对于在岗的干部也有权进行弹劾。

    3.绩效是必要条件和分水岭华为认为“绩效是分水岭，是必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里的饺子，我们是不承认的”。只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”的意思。

    大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人在加入华为之后，他过去所有的学历、工作经历一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑 。因此就像一个巨大的马群，万马奔腾，一定会有那些跑得 快的人。

    什么是华为认可的绩效？有3条标准：对客户产生贡献才是真正的绩效；关键行为过程要以结果为导向；素质能力不等于绩效；华为不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

    在华为，绩效是评价一个员工 重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会，等等。

    4.能力是成功关键的要素华为 早从1996年就开始跟Hay合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。其中包括了9项关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫作“干部9条”。华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢地演化成了干部四力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。

    干部四力是对所有干部的牵引标准，但重点又有不同： 干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

    华为认为“以干部四力（决断力、理解力、执行力、人际连接力）为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，能力是从过去的关键绩效行为中验证出来的，实现了目标，才能叫能力”。

    3.2.2？猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡华为的干部队伍 庞大，在2014年就有一万两千多名干部，有 多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。”就是说华为的干部一定要从基层一线来，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

    1.华为干部选拔的三个优先（1）优先在成功实践和成功团队中选拔干部；（2）优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；（3）优先在影响公司长远发展的关键实践中选拔干部。

    2.华为干部的流动频繁一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部“之”字形的发展是华为提倡的。也就是说，一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是“烟囱式”的发展。华为是“之”字形的发展，是在干部的周边领域发展，如研发的干部要到市场，到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

    3.干部是公司的资源华为坚决不允许干部形成小利益团体，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环。特别对于中 的干部，华为会在公司总部层面来进行统一的管理。华为 早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都由公司统一进行管理，这样保证干部能够跨领域、跨体系地进行调配。

    4.能上能下的精神和文化1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的员工集体大辞职，在之后的两三年，华为又提出“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

    华为认为“干部不是终身制，长江一浪推一浪，必要的淘汰是需要的。我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，把确有作为的同志放到岗位上来，不管他的资历深浅，我们也坚定不移地淘汰不称职者。 的公平是没有的，但在努力者面前，机会总是均等的。被降职的干部，要调整好心态，以实际行动来证明自己”。

    能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员 广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是 的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能 被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。

    【胡说】干部能上能下，哪里都在说，但哪里都很难做到。为什么华为可以落实？除了整个公司压力传递的氛围、对下来的干部再给机会，即所谓“烧不死的鸟是凤凰”外，还和华为独特的激励体系有关。由于华为干部的主要收入来自长期激励，岗位调整后原则上股权是不变的，如此让 能冲、 有干劲的干部上去做出 好的业绩，从收入角度来讲反而是好事。

    3.2.3？三权分立的干部分权选拔机制如何形成分权制衡和威慑系统，使干部既可以放开手脚工作，又能不越过公司红线，华为在干部选拔体系上进行了“三权分立”的探索，在 程度上选对人，用好人。

    华为在干部选拔过程中采用三权分立的方式（见表3-1）， 个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权利叫评议权和审核权，第三个权利叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织行使，相互制衡。

    表3-1

华为干部管理的“三权”三权

行权部门

举例建议权与建议否决权

建议权：由日常直接管辖的组织的AT行使建议否决权：由举证的另一方来行使建议否决权

业务AT/行业管理AT评议权与审核权

评议权：由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织行使审核权：由代表日常行政管辖的上级组织行使。

华为大学/上级AT否决权与弹劾权

由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织行使

党委 个权利是建议权，由日常直接管辖的组织的AT行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。

    在华为各个管理决策体发的干部要到市场，到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

    3.干部是公司的资源华为坚决不允许干部形成小利益团体，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环。特别对于中 的干部，华为会在公司总部层面来进行统一的管理。华为 早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都由公司统一进行管理，这样保证干部能够跨领域、跨体系地进行调配。

    4.能上能下的精神和文化1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的员工集体大辞职，在之后的两三年，华为又提出“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

    华为认为“干部不是终身制，长江一浪推一浪，必要的淘汰是需要的。我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，把确有作为的同志放到岗位上来，不管他的资历深浅，我们也坚定不移地淘汰不称职者。 的公平是没有的，但在努力者面前，机会总是均等的。被降职的干部，要调整好心态，以实际行动来证明自己”。

    能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员 广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是 的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能 被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。

    【胡说】干部能上能下，哪里都在说，但哪里都很难做到。为什么华为可以落实？除了整个公司压力传递的氛围、对下来的干部再给机会，即所谓“烧不死的鸟是凤凰”外，还和华为独特的激励体系有关。由于华为干部的主要收入来自长期激励，岗位调整后原则上股权是不变的，如此让 能冲、 有干劲的干部上去做出 好的业绩，从收入角度来讲反而是好事。

    3.2.3？三权分立的干部分权选拔机制如何形成分权制衡和威慑系统，使干部既可以放开手脚工作，又能不越过公司红线，华为在干部选拔体系上进行了“三权分立”的探索，在 程度上选对人，用好人。

    华为在干部选拔过程中采用三权分立的方式（见表3-1）， 个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权利叫评议权和审核权，第三个权利叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织行使，相互制衡。

    表3-1

华为干部管理的“三权”三权

行权部门

举例建议权与建议否决权

建议权：由日常直接管辖的组织的AT行使建议否决权：由举证的另一方来行使建议否决权

业务AT/行业管理AT评议权与审核权

评议权：由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织行使审核权：由代表日常行政管辖的上级组织行使。

华为大学/上级AT否决权与弹劾权

由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织行使

党委 个权利是建议权，由日常直接管辖的组织的AT行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。

    在华为各个管理决策体系中有两个决策组织，一个叫AT（行政管理团队），一个叫ST（经营管理团队）。干部选拔的建议权，是由负责日常直接管辖的组织来行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来行使。ST是由业务组织常设的各部门一把手来共同形成的，所以它是跟岗位、角色直接相关的。AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

    AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作。譬如说，干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

    第二个权利是评议权和审核权。评议权由促进公司成长过程中能力建设与提升的组织行使，也就是华为大学。审核权由代表日常行政管辖的上级组织来行使，也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。

    第三个权利是否决权和弹劾权。否决权和弹劾权由代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中行使否决权。在干部日常管理的过程中行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础、要有依据的。也就是在这过程中由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，党委就可以行使否决权和弹劾权。

     ，华为在 攻城略地所取得的成就，与华为产出一批批能打仗、善用兵、践行公司价值观的各级干部息息相关，在干部的导向上，华为保持了很好的一致性，十几年来几乎没有变化，这种强执行力的干部文化是华为成功的重要法宝。但从华为干部的机制上，我们还没有看到任何一个 化的高管进入华为的核心队伍（要个花瓶不是目的），土狼战胜狮子的华为干部之道能否成为开放、包容、创造之道，在 化的华为、工业4.0时代的华为、从华为的世界到世界的华为，还有很长的路要走！相信具有强大的自我批判和改进能力的华为能够做到！系中有两个决策组织，一个叫AT（行政管理团队），一个叫ST（经营管理团队）。干部选拔的建议权，是由负责日常直接管辖的组织来行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来行使。ST是由业务组织常设的各部门一把手来共同形成的，所以它是跟岗位、角色直接相关的。AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

    AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作。譬如说，干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

    第二个权利是评议权和审核权。评议权由促进公司成长过程中能力建设与提升的组织行使，也就是华为大学。审核权由代表日常行政管辖的上级组织来行使，也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。

    第三个权利是否决权和弹劾权。否决权和弹劾权由代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中行使否决权。在干部日常管理的过程中行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础、要有依据的。也就是在这过程中由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，党委就可以行使否决权和弹劾权。

     ，华为在 攻城略地所取得的成就，与华为产出一批批能打仗、善用兵、践行公司价值观的各级干部息息相关，在干部的导向上，华为保持了很好的一致性，十几年来几乎没有变化，这种强执行力的干部文化是华为成功的重要法宝。但从华为干部的机制上，我们还没有看到任何一个 化的高管进入华为的核心队伍（要个花瓶不是目的），土狼战胜狮子的华为干部之道能否成为开放、包容、创造之道，在 化的华为、工业4.0时代的华为、从华为的世界到世界的华为，还有很长的路要走！相信具有强大的自我批判和改进能力的华为能够做到！

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