变局下的快消品营销实战策略——人大教授包政、养元董事长范召林推荐，博瑞森 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

快消品企业如何应对行业变局，如何构建新环境下的营销体系和营销策略？本书分别从5个角度给出了答案：

战略的角度：面对通胀的大环境，快消品企业需要从价格竞争阶段，过渡到资本竞争阶段。要看清趋势，在危机中成长。

市场的角度：从空白市场开发到成熟期的市场经营与管理，全案展示了一个企业市场建设的全过程。

渠道变革的角度：结合实践阐述了如何制定正确的渠道策略，如何实施渠道分类运作。

终端的角度：以“终端之后做推广”的思路，提供了各种切实可行提升销量的方法。

产品的角度：产品是皮，营销是毛。皮之不存毛将焉附？企业要以产品为基础开展营销工作，因为产品是营销工作的核心利器。

章　战略：让企业在危机中成长

　节　需求变化带来行业拐点

　第二节　营销竞争的5个阶段

　第三节　解决生存危机，不能只靠涨价

　第四节　食品企业如何抗通胀

　第五节　食品企业如何重塑渠道

　第六节　如何进行品类创新

　第七节　方便面企业的崛起

　延伸阅读：康师傅是如何超越统一的

第二章　市场策略：可持续发展才是硬道理

　节　什么是成功的区域市场

　第二节　区域市场成功的六根"筋"

　第三节　三步，让空白市场动起来

　第四节　成长期市场如何走向成熟

　第五节　销量做到规模之后怎么办

　第六节　如何管理成熟期的市场

　第七节　如何破解成熟市场的难题

　第八节　热点市场建设三步曲

　第九节　衰退期市场如何枯木逢春

　第十节　二三线品牌突围两级跳

　第十一节　区域品牌突围的五道生死命门

第三章　渠道策略：让厂家与经销商共赢

　节　新市场环境下的渠道变革

　第二节　特商战略崛起的原动力

　第三节　诊治经销商零售终端欠款顽症

　第四节　如何面对功能缺失的经销商

　第五节　五大杠杆，让经销商动起来

　第六节　如何将渠道能量转化为销量

　第七节　渠道连锁：落地才能生根

　第八节　经销商起步：从成功运作一个品牌开始

　第九节　经销商如何突破发展瓶颈

　第十节　经销商如何提升在产业价值链中的话语权

第四章　终端策略：销量提升是关键

　节　销量不提升，透过病症看病因

　第二节　消费群体不同，营销方法各异

　第三节　从财务的角度看营销

　第四节　新品终端推广六步法

　……

第五章　产品策略：企业营销的核心基础

第六章　职业历练：从成长到成功

杨永华 

著名营销管理专家，清华大学工商管理硕士，北大民营经济研究院、中国营销管理学院、外商投资管理学院特聘教授。《新食品》、《糖烟酒周刊》等多家刊物专栏作家。现任上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。

潜心专注快消品市场营销实践及研究18年，完成了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。

持续服务的酒类企业有：口子窖、仰韶彩陶坊、茅台神舟酒、泸州老窖特曲老酒等30多家。

食品企业有：六个核桃、南方黑芝麻糊、广东佳隆调味品、安徽汇阳食品等30多家。

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渠道建设已经成为诸多企业营销的核心，渠道也被冠以“王”或“宝”字，纵然无可厚非但也似乎有了走向另外一个的迹象，企业或企业的营销部门对渠道的占有欲望可以演化到“掠夺性”进攻的地步。但企业在一阵狂拼之后就应验了我们挂在嘴边的那句话：得不到时充满渴望与憧憬，得到时就不珍惜。企业在渠道开发和培育方面做到了无以复加的地步，但企业对渠道的巨大投入所聚集的渠道能量没有被转化为市场产出或销量，企业就想当然的开始收兵或周而复始地做无用功——继续渠道开发或培育。就像烧锅炉一样，锅炉工一个劲用铁锹向炉子里不停地加煤，根本等不到煤燃烧发现火势不旺就继续添煤，结果会怎么样？肯定是炉子里堆积大量的煤而导致炉子熄火。

企业在重视渠道建设的同时必须避免渠道因为资源投入过剩而导致“熄火”，这样就要求企业或企业的营销管理者必须把渠道里的“煤”（能量）转化为“热量”（销量），即把渠道能量转化为销量，怎样才能将渠道能量转化为销量呢？

一、正确认识渠道运作周期

    现实中，企业对渠道运作周期的认识缺失，致使企业渠道管理处于自然状态，一线营销人员只是一味地进行渠道开发或培育，忽略了渠道开发或培育的真正目的是追求渠道产出。这种片面的、无目的的惯性工作，即促销、促销、再促销，拜访、拜访、再拜访，就像养奶牛一样，饲养到该挤奶的时候不去挤奶，不但现有奶没有了而且新奶也不会产出。这样，不仅浪费了资源还会导致奶牛光吃饲料不产奶。

实际上，渠道运作管理周期可以分为三个周期，即渠道能量聚集期、渠道能量转化期和渠道能量释放期：

    首先是渠道能量聚集期。所谓渠道能量聚集期是指企业渠道开发时期。这个时候，企业结合产品与消费、竞争环境与自身实际情况之后，开始对渠道投入人力、财力、物力进行开发并铺货，但当期这些渠道并没有明显的或相匹配的产出，这个时期企业的投入就是为聚集渠道能量。

    其次是渠道能量转化期。即渠道培育和养护时期，在渠道开发期结束之后，渠道成员、消费者对企业或企业产品开始逐步认知、认可，但渠道中并没有真正形成重复性购买。而渠道培育和养护的过程即渠道能量转化期就是逐步形成重复性购买的过程，实际上，这个过程是逐步转化前期渠道投入资源的过程。

   第三是渠道能量释放期，是指企业经过对渠道的开发与培育，再经过持续地对渠道进行培育和养护，当企业对这些渠道不投入或减少投入而出现市场销量持续上升的时期，前期企业投入的资源经过转化与发酵，市场能量得到有效地聚集，销量产生是自然的。可是，大多数企业没有耐心或者根本等不到这个时期，又开始新一轮的工作了。

    如果企业能够正确的认识并运用渠道运作管理周期，不仅能够避免不必要的资源投入，节省企业资源，还能为企业赢得竞争优势或时间成本。

二、以渠道运作周期为核心制定渠道运作与管理方案

    当企业正确认识和理解渠道运作周期之后，在渠道开发、运作和管理方面，尤其是在新产品推广或新市场开发时，就必须依照渠道运作周期的规则采取相应的渠道工作策略，明确规定每个时期的主体工作和目标。

1.渠道能量聚集期

    能量聚集期是企业渠道开发的投入期，企业必须站在战略的高度认识这个时期的工作，对这个时期拿出非常规的费用策略。找到渠道开发期的费用投入敏感区间，让自己的投入能在竞争的动态中发挥作用。避免过于谨慎而导致“紧缩银根”，在运作期对渠道投入的力度“不疼不痒”，而这种“不疼不痒”的费用投入一方面会在渠道中打水漂，另一方面还会延误企业的市场机会。营销人员必须做好这个时期的投入预算和工作规划，在保证开发期费用投入到位的前提下，确保工作做到扎实、到位、有效。值得提醒的是，渠道开发期单凭费用投入也是无法确保完成这一时期工作目标的，相反，工作做不到位费用根本不会发挥作用。企业花钱可以在成熟市场买回来一时销量，无法靠花钱买回来空白市场，因为空白市场是开发、推广、运做出来的。

    要求企业和企业的营销人员，要避免急于求成，在巨大的市场竞争压力之下，企业一般都会自觉不自觉地追求投入与产出的现实性，这时就会在导致先期投入上没有转化的情况下鸣金收兵。就像大家熟悉的浑水摸鱼一样，当你想等水没浑时就抓鱼反而看不见鱼儿漂在水面，当你转身离去时水面已经鱼儿一片了。

2.渠道能量转化期

    现实中，在渠道开发期结束后，大家等迫不及待的跟进补货或对渠道开始强行压货，恰恰会造成渠道成员骨子里的抵制与排斥，营销人员甚至会对渠道成员痛斥：我们刚刚给你那么多促销和费用，你就翻脸不认人了。

    在渠道能量转化期，营销人员的主要工作是对渠道养护，围绕回访、观察和分析深入开展渠道工作，这个时期必须忘掉当期销量为明天的销量做准备。

    如果我们忽略了渠道运作的周期性，企业迫于竞争压力，营销人员迫于目标或既得利益的压力，都会继续给渠道投入支持。相反，这种支持不仅不会给企业带来相应的销量，反而会导致连基本的销量都不会有。如果企业或企业的营销人员明白渠道运作的周期性，清楚自己渠道运作的周期，就不会惊慌失措或盲目再投入，也不会每天用挤牙膏的方式来追求当期销量，并且还会惊喜地发现：工作做到位销量就是自然的。

    片面追求渠道工作，误认为渠道工作是一个“点”上的工作而非“面”上的工作，把渠道工作看成一个周期性工作就会避免渠道工作不连续的误区，同时还能做到有目的地推动渠道的持续性建设。只有连续性的渠道工作才能让一线市场工作连续，才能让渠道从开发、培育、养护走向能量释放，进而使渠道工作在一个正确轨道中周而复始。

3.渠道能量释放期

    经过前两个周期，企业或企业的产品在渠道中已有了较强的生存基础，产品与渠道已经完美地与消费者结合，这种结合且趋于成熟。只要围绕以下几点持续、深入地做工作，就可以收获渠道胜利的果实：

一是做好强力铺货并进行适度压货，我们不用担心产品的消化问题，并且适度的压货可以避免竞争对手钻空子。

二是从核心渠道成员中“榨”取销量，根据2：8原理向主体的渠道核心成员要销量。

三是加大工作量，限度集中人力、运力做好“抢收”工作，确保颗粒归仓。四是做好分流工作，避免渠道环节之间出现“肠梗塞”现象。一方面围绕二批商产品的分流做好终端推广；另一方面围绕终端零售商销售做好消费者购买拉动，实现产品在渠道的各个环节上流通顺畅、自然。

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编辑推荐

不摘抄讲故事，不绕圈讲哲理，不务虚卖嘴皮子，这本书只有干货

媒体评论

本书不仅从战略的高度回答了：“什么是营销策略重构，为什么要以战略思维实施营销策略重构”。而且从快消品企业应对行业变局的角度回答了：“改变哪些营销策略就能实现营销体系创新，如何通过营销体系创新实现企业整体营销能力的提升。”以我个人对本书的理解，其旨在帮助那些正战斗在快消品营销领域的人员不走重复路、不走寻常路。他要用自己的思想与行动助推更多的营销智者出现。

                                                             ——养元智汇饮品企业总裁  范召林

前言

以战略思维重构营销策略

从事快消品行业已近20年了，从基层业务员到区域主管，再到营销老总——掌管企业经营管理，进而落脚在咨询行业。这其中所经历的行业与企业变迁，不断沉淀为个人的感悟与思考，不吐不快。

写出这本书的原因有三：

一是基于中国快消品的消费转型，快消品消费需求已经从生存型转向了享受型。因此，对于快消品企业而言，要能够从需求出发，以顾客为中心研究享受型消费的基本特征和需求本质。

二是绝大多数快消品企业都属于传统产业，且属于产品附加值比较低的行业。在通货膨胀的宏观背景下，企业的经营状况不容乐观。企业如何应对经营要素的不确定性，以及如何通过经营理念和经营模式的调整以应对通胀和综合成本上升的压力，成为非常关键的问题。

三是应对需求和企业经营转型的出水口仍然是营销，因为营销是企业经营的核心手段与能力。因此，在这个时候需要重新构建新环境下的企业营销体系，而重新构建的核心是以战略思维重构企业的营销策略。

那么，什么是营销策略重构的战略思维，为什么要以战略思维实施营销策略重构？

我们以产业发展周期为视角，从产业远见与产业创新两个方面解读当前快消品企业所面临的困境，如通胀和经营成本上涨给企业的生存与发展带来的挑战与威胁。为了帮助大家能够很好地理解这个问题，我们以食品行业和企业为标杆解读了产业历程，从产业领导者康师傅20年的变迁，以及对诸多挑战者、追随者和补缺者的产业内企业群体的解读，以我们的亲身经历给读者展示了一个行业全景式的真实案例。

快消品企业应对行业变局，需要以哪些营销策略构建新营销体系，又如何采取建新环境下的营销策略呢？

我们知道，营销策略的核心包括4大策略，即市场，渠道，终端，产品。当然，团队不仅仅是策略，而是策略中的策略。

从市场的角度出发，我们从空白市场开发、新市场运作、成长期的市场培育、成熟期的市场经营与管理等角度，全案展示了一个企业市场建设的全过程。因为企业兴衰看市场，市场是企业经营的核心，市场作为一种资源也是企业的核心资源。

从渠道变革的角度，结合当前电商，卖场等新兴渠道崛起的市场背景，站在厂家和经销商的角度，以“有人的地方就可能”的战略思维，提出当前快消品企业的“大渠道时代”的到来，并进一步结合实践阐述了如何制定正确的渠道策略，如何实施渠道分类运作。

终端之后怎么办？一直是整个中国营销界的困惑与难题。快消品界的朋友都知道，终端渠道已经成为厂商的核心渠道。从著名管理学者包政先生创造性地提出深度分销模式之后，“渠道为王，终端制胜”的渠道策略席卷了整个营销界，且持续长达20年之久。

终端之后做推广，我们的思想再次在包政老师那里得到了印证与肯定。因为包政老师的《营销的本质》和《营销初心》明确提出，营销的本质就是构建与顾客持续交易的基础，而推广就是与顾客建立持续交易的核心手段之一。这一点，也在雷军小米手机的成功中得到了验证，因为小米手机成功的本质就是借助互联网平台做推广，构建了与顾客持续交易的基础。

市场、渠道、推广，这三个营销要素都服务于企业的产品，或者说产品是上述三个营销要素的载体。我们一直认为，从产品的角度看营销，产品是皮，营销是毛。皮之不存毛将焉附？之所以后向读者阐述产品，目的也在于此。

也许会有读者认为，后一章有狗尾续貂之嫌。这里我们需要说明的是，任何体系和策略发挥效能的核心都是人。因此，无论哪种体系和策略中，人都是“策略中的策略”。

时下，阅读可谓是一种非常宝贵而又稀少的习惯了。因为可以从国家相关部门制定了《阅读管理条例》中看出，阅读宝贵而稀少的原因不外乎现代社会的信息高度发达，甚至是爆炸，也许是达到信息污染的境地了。

我们善意地认为，信息不等于知识，知识也不等于价值，知识的价值在于能够转化为行动并创造价值。希望大家能够读完这本书，也更希望大家读完这本书后，能唤醒内心早已遗忘的感慨：这年头，过上好日子，读本书还是非常必要的。

书籍介绍

快消品企业如何应对行业变局，如何构建新环境下的营销体系和营销策略？本书分别从5个角度给出了答案：

战略的角度：面对通胀的大环境，快消品企业需要从价格竞争阶段，过渡到资本竞争阶段。要看清趋势，在危机中成长。

市场的角度：从空白市场开发到成熟期的市场经营与管理，全案展示了一个企业市场建设的全过程。

渠道变革的角度：结合实践阐述了如何制定正确的渠道策略，如何实施渠道分类运作。

终端的角度：以“终端之后做推广”的思路，提供了各种切实可行提升销量的方法。

产品的角度：产品是皮，营销是毛。皮之不存毛将焉附？企业要以产品为基础开展营销工作，因为产品是营销工作的核心利器。